1、管理模式如下：華為作為一家產品和解決方案供應商，已經應用于140多個國家的信息與通信解決方案，其財務組織著眼于如何更好服務企業在全球范圍內的拓展。在華為的組織架構中，財經體系是一個獨立的部門，集中管理公司所有財務人員。
2、華為采用了集中化的財務管理模式，使得公司能夠實時掌握全球范圍內的資金流動情況，并根據不同項目的優先級和資金需求進行合理分配。這種管理方式不僅提高了資金利用效率，還為創新項目的順利推進提供了有力保障。其次，華為財務體系在風險管理方面也發揮了重要作用。
3、營收目標：華為的主要業務是電信設備、智能手機、計算機等產品的銷售，營收是衡量企業經營狀況的重要指標之一，華為的財務管理目標之一是實現穩定的營收增長。利潤目標：利潤是衡量企業盈利能力的重要指標之一，華為的財務管理目標之一是實現持續的盈利增長。
4、華為，作為全球領先的ICT企業，其財務報表是洞察其運營績效和價值創造的關鍵窗口。財務分析不僅關注償債能力、股權結構、資產流動性，還深入剖析其資產負債表、損益表與現金流量表，以揭示其在快速變化的數字經濟背景下的表現。在中國消費模式升級和資本市場發展的驅動下，華為財務報表分析顯得尤為重要。
1、一）某集團總部集分權式—扁平化管理財務體系某新設公司集團層級制管理弱化和投資管理項目公司較少，在集團平臺層面下設專業性公司雖以法人實體成立公司仍視為部門服務管理的利潤中心，財務管理工作由集團平臺財務統一管控，“一套財務班底管理幾家公司”類似內部財務集中核算。
2、第一章：組織架構篇-根據企業規模，財務部人員配置猶如藝術，從5-6人的小公司到10人以上的大型企業，從財務總監到出納員，每個角色的設定都旨在確保企業運營的順暢。第二章：職責與權限篇-財務部不僅是資金的守護者，更需為企業決策提供數據支持。
3、國內企業的財務職責分工相對明確，例如，CFO的職責可能包括參與商業模式與戰略規劃，負責財務體系建設和預算編制，兼并收購工作以及資本運作等。然而，這些職責的執行深度和范圍與海外企業相比，可能有所欠缺，反映了國內商業環境和文化的特點。
4、各稅種的稅務申報。會計憑證的裝訂和整理。其他臨時安排的工作等。
5、一般由首席財務官、總會計師、財務總監、資金總監、財務部經理、審計主管、會計、助理會計、出納員、收銀員等組成。
在實際進行集團資產管理系統的設計、開發時，根據集團性質、功能要求的不同，應事先明確、劃分系統中的各個功能模塊、子系統。
實行會計委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統一委派會計人員，并對委派人員的任免、調遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統一管理的一種管理制度。集團公司為了加強集團對下屬子公司的財務管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實，強化對子公司有效監控，應對集團企業實行財務負責人委派制。
EPROS：流程架構與設計的創新引擎EPROS作為一款強大的架構規劃開發工具，它以清晰的可視化和結構化設計，構建企業全流程的全景地圖。通過與企業戰略和商業模式緊密結合，EPROS實現了流程的顯性化、集成化和標準化，如同一座連接端到端價值創造的橋梁。
簡單來說，OA系統是處理企業內部辦公工作，幫助企業管理，提高企業辦公效率和管理手段的系統。固定資產管理系統固定資產管理系統是現代企業資產管理的一種運行模式，在企業資產管理中有著至關重要的地位，它覆蓋了經營管理部門對固定資產的管理，將管理流程體系完全網絡化、流程化。
固定資產管理主要從以下幾方面入手：加強領導，提高認識。要把固定資產管理作為一項重要的內容列入工作目標，分管領導親自抓，管理人員仔細抓，并要有強烈的工作責任感，把各項規定落到實處。
1、數據分析和財務報表要及時向企業主管領導進行反饋，要準確的體現企業生產經營實際，確保企業管理者在做出決策時考慮全面，從而做出正確的決策。
2、財務精細化管理就是將“細”作為出發點，把每一份工作落實每一個人身上，明確權責，然后建立一套與之相應的完整的工作流程和業務規章制度。在實際工作中，它要求工作人員能夠一次性將工作做到位，不拖拉、不延遲，盡職盡責的完成當天的所有工作，如有發現問題，及時解決。
3、企業財務精細化管理是在企業財務管理工作之上對財務工作進行了細化，因而，企業要想實現精細化管理制度首先就得加強財務基礎工作，例如：增加財務科目的設置、完善憑證報表的裝訂、記錄完整的數據信息等。通過這些來做好企業財務分析，充分挖掘企業發展潛力、改進經濟活動處理的方式。
4、財務管理的方法兩大類：定性預測法：是通過對各種情況和定性資料的分析判斷來確定未來經濟活動的發展，并得出定量的估計值的方法，包括個人判斷法、集合意見法，以及市場調查法等；定量預測法：是運用數學方法，通過預測模型進行計算來得到預測結果的方法，包括平均法、時間序列法，以及因果分析法等。
1、由于總分架構組織架構強調在管控中的高度集權化，因此總部的戰略決策可以在下屬分公司中得到快速的貫徹執行，由于總公司對分公司的管控相對比較嚴格，因此組織效率相對較高。但是總分架構的高度集權要求總部駕馭產業運營的能力極強，所以一般適應專業化運作的集團公司。
2、首先，職能型管控，作為基礎架構，強調的是部門的專業分工與高效執行。每個部門負責其特定的職能，如設計、工程等，權力與責任明確，但可能會因為過度集權而影響靈活性。
3、組織架構是一個組織整體的結構。是在企業管理要求、管控定位、管理模式及業務特征等多因素影響下，在企業內部組織資源、搭建流程、開展業務、落實管理的基本要素。不同的行業，不同的規模會有不同的組織架構，不能從一而論。轉載以下不同組織結構的特點說明。供參考。
4、一般而言，總部對子公司的管控模式可分為：運營型管控，戰略型管控，財務型管控。例如，深圳中航集團定位于高科技制造、地產、零售，業務關聯度低，采用了戰略管控模式。
5、集團管控模式分類集團管控模式可以從狹義和廣義進行理解。狹義管控模式是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略。廣義的管控模式，它不僅包括確定公司的治理結構、劃分總部及各下屬企業的角色定位和職責，而且包括選擇企業的組織架構和確定集團重要資源的管控方式及建立績效管理體系等。
6、第1章 集團組織結構：現狀與問題近來，“集團公司”、“組織結構”、“集團企業組織結構”等詞匯頻頻出現在各大媒體上，這些領域也是商界與學術界共同關注的焦點。中國加入WTO以后，市場競爭日趨白熱化，企業集團成為當今市場競爭的主力，甚至成為市場經濟的主宰。
1、連鎖類企業具有點多面廣、可復制性、一般固定資產（或者裝修）投入多、存貨多、除了賣產品更多是提供服務、毛利率比較低（這類企業一般要靠規模優勢）等資金籌措困難、財務成本比較高、管理幅度寬等特點。譬如通常見到的類似企業有連鎖超市、服裝、餐飲、影城、酒店等。
2、分權型財務管理模式分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。
3、制定財務規劃加強財務監督制定財務規劃是企業財務管理的第一步。財務規劃應該根據企業經營目標和戰略，合理規劃資金籌措、資金運用、財務監督等方面。財務規劃應該具有可行性和實效性，同時應該根據市場變化和企業內部情況進行調整。
4、資金是企業經營的基礎，合理籌措資金是企業財務管理的重要環節。企業可以通過發行債券、股票等方式籌措資金，也可以通過銀行貸款、拆借等方式獲得資金。在籌措資金時，企業應該根據自身情況和市場變化選擇合適的方式，避免過度融資和債務風險。
