1、面對新的發展形勢，要想實現企業財務的轉型，實現高效的財務管理活動，必須改變現有的一些不合理的財務管理制度，提升企業財務的價值。如何加快企業財務管理制度的改革，提升財務價值呢？我們可以從下面幾個方面著手工作。
2、應用復式記賬的基本原理，讓數據的來龍去脈清晰可見，變流水數據為可審計數據，在實現財務內控安全的基礎上，完善企業的資產價值數據，為企業主體的資產價值機會提供對價條件，包括融資與信貸的條件。
3、必須加強企業管理：企業管理水平決定著企業的運行效率。因此，加強企業管理工作，是企業發展過程中一個永恒的、與時俱進的課題。因此，企業必須把抓好企業管理工作放在重要位置，在扎實做好規范管理基礎上，進一步創新管理理念和方式、方法，把管理工作推向一個新的發展階段。
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制定的各項管理制度要裝訂成冊，定期對集團及所屬成員企業的財務人員、管理人員進行培訓，教育全體員工要認真學習集團制訂的各項規章制度，熟悉各項制度的具體規定，在日常工作中認真執行各項規章制度。
資金管理資金管理的基本要求是資金一定要統一調度和管理，這樣才能充分發揮集團公司這一組織形式的優勢。投資管理企業投資是指企業在維持簡單再生產和擴大再生產活動，以及在從事多種經營活動過程中，為獲取預期的投資經濟效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業或其他企事業的經濟活動。
實行會計委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統一委派會計人員，并對委派人員的任免、調遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統一管理的一種管理制度。集團公司為了加強集團對下屬子公司的財務管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實，強化對子公司有效監控，應對集團企業實行財務負責人委派制。
統一資金管理資金管理是集團公司財務管理的重中之重。首先，必須合理籌集資金，確保資金使用成本最低。集團生產經營所需要的資金，除少部分經營資金由各子公司籌集外，其他由集團公司財務部門統一安排。
1、由于水利水電施工項目承包競爭更加激烈，施工企業的利潤空間越來越小，施工企業的競爭演變為施工成本的競爭，在這種情況下，加強項目施工成本管理、采取有效措施控制施工成本是水利水電施工企業提高經濟效益、確保持續穩定發展的關鍵因素。
2、財務管理保障資金的流動運轉。加強資金管理，提高資金的營運效益是財務管理的首要任務。只有提高資金使用效率，才能確保企業的經濟效益。公司如何財務管理公司在進行財務管理時要做好財務核算，在具體管理中，核算有著不可忽視的重要作用，只有加強內部核算，才能真正做到節支降耗，保證資金安全。
3、第一章 總則第一條 為了加強中央級水利電力事業單位財務管理，提高財務管理水平，正確處理國家、集體、個人三者關系，調動各方面的積極性，提高經濟效益，促進水利電力事業的發展，特制訂本辦法。第二條 本辦法適用于按單位預算制度管理的中央級水利電力事業單位。
4、做好各項財務收支和計劃、核算、控制、分析和考核工作，依法合理籌集資金，有效利用企業資產，提高經濟效益。財務管理的基本原則是：嚴格執行國家有關財政法規和財經紀律，建立健全財務管理制度，做好財務管理的基礎工作，維護企業合法權益，并以企業會計準則為核算基礎，如實反映單位的財務狀況和經營成果。
5、為規范市場行為，企業亟需增強信用觀念，這對于維護市場經濟秩序，減少或避免三角債、偷漏稅金等現武漢理工大學網絡與繼續教育學院畢業設計（論文）4象，促進企業以市場為導向組織生產經營活動，不斷提高服務質量、提高經濟效益、增強盈利能力等具有重大意義。
6、改革創新的能力。財務機構設置要合理。財務機構合理設置是提高財會工作效率的基礎。以新安江水電廠為例，該廠開初有七個獨立核算的多種經營企業，財務人員共有十七人，其中每個企業配備出納一人，就有七人。七個企業各自為政，財務人員各為其主。資金不能集中，財權難以統管。
而處于快速發展階段、實施戰略管控型的企業集團一般實施“監管型”的人力資源管控模式。多元化、財務管控型、地域分散、產業復雜、股權多樣的企業集團一般實行“分散式”的人力資源管控模式。
首先看集團管控模式的選擇，目前比較典型的三種模式，就是財務管控型，戰略管控型，運營管控型。比較常見的財務管控型的模式是通過收購方式形成的，沒有核心的主業，各個板塊相關性很小，總部通過收購投資子公司，獲取投資收益，這是企業集團當中管控程度最低的一種集團的管控模式。
不可否認的是，集權型財務管理模式大有“獨步天下”之勢。據統計，全球絕大多數大型集團（全球500強中的80%以上）在進行業務流程重組的同時，幾乎都建立了集權型財務管理模式。財務管理體制的核心在于對集權與分權的有效選擇。
企業集團的資金集中管理，其基本含義是將整個集團的資金集中到集團總部，由總部統一調度、管理和運用。通過資金的集中管理，企業集團可以實現整個集團內的資金資源整合與宏觀調配，提高資金使用效率，降低金融風險。
一是管理思想要由單一企業型直線管理模式向集團型金字塔管理轉變；二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉變；三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉變。（二）理順管理關系，母子公司相互關系的功能必須定位。
【摘要】國有企業的發展離不開合理的管控模式給予其支撐。目前，應在了解各個管控模式特征的基礎上，建立企業集團的三級管控體系。其中，建立要素管理是關鍵。另外，加以全面預算管理、經營業績考核等管理方法，理順母子公司“責、權、利”等事權的劃分。
